15 ting, du skal vide om produktledere

Bemærk: Lidt hurtig baggrund til denne liste. Hos Amplitude (mit dagjob) hjælper vi teams med at opbygge bedre produkter. Jeg er blevet super imponeret over vores kontoopførere, salgsingeniører og kundesuccesledere af produktkoteletter. Holdet har erfaring med at hjælpe alle slags hold med at få mere succes.

Når det er sagt, vokser vi hurtigt, hvilket betyder, at nytilkomne mennesker er nødt til at komme hurtigt op. Produkt- og produktstyring kan være forvirrende udefra. Så jeg sammensatte denne liste over fælles PM-udfordringer for at hjælpe med at opbygge empati / forståelse for PM'er.

Dette indlæg er beregnet til at opbygge empati for produktledere og forstå deres verden bare lidt bedre. Jeg har fokuseret på de hårde ting, så forvent ikke for mange feel-good historier. Antag ikke, at disse er universelle, men vær altid på udkig efter måder, hvorpå du kan forbinde dybere med deres udfordringer (og gøre disse udfordringer til muligheder for fremskridt). Empati går meget langt.

Indholdsfortegnelse

  1. Deres dage er frenetiske
  2. De kan blive revet med om deres rolle
  3. De er i centrum af en tornado
  4. De bliver smidt ud i den dybe ende
  5. De forventes at udstråle sikkerhed
  6. De har meget forskellige roller afhængigt af virksomheden
  7. De kan ikke træffe de fleste beslutninger ensidig
  8. De kæmper med presset om at "sende"
  9. De er kanariefuglen i kulminen
  10. De skal ofte spille projektleder og facilitator
  11. De kommer fra mange forskellige baggrunde
  12. De er under meget pres fra deres hold ...
  13. De jonglerer altid med "teori" og praksis i den virkelige verden
  14. De kæmper med umulige forventninger
  15. Det er svært. Super hårdt.

1. Deres dage er frenetiske

Det er almindeligt at gennemgå hele dagen som en PM og få absolut intet gjort. Din kalender er stablet. Møderne er bookede. Der er masser af snak, men intet ser ud til, at der faktisk er sket (uden for en masse nye ting, som du kan følge op på). I mellemtiden sidder dit team der med vigtige spørgsmål, du har to hundrede ubesvarede e-mails i din indbakke, Slack fyrer af meddelelser til venstre og højre, og du har en lægeaftale kl. 16.30, du skal komme til (fordi du har savnet din aftale tre gange i træk). Det er frenetisk.

Dette kan vare i uger. Du ved, at du er nødt til at gøre det dybe arbejde - strategi, kontekstopbygning, afsløre indsigt - men på en eller anden måde tager alt bagud sædet for et rod af møder, Google Dokumenter, statusrapporter og generelt at blive fanget i organisationens inerti .

2. De kan blive revet med om deres rolle

Jeg taler med mange repræsentanter, der privat indrømmer, at de begge elsker produktstyring, og også tvivler på, at de passer godt til produktstyring. Nogle blev trukket ind af iværksætteren, kun for at finde ud af, at de var nødt til at tilbringe hele dagen på at spille forsvar og udføre en anden persons indsats. Nogle blev trukket ind af udsigten til faktisk at bringe “nye ting” ud i verden, kun for at finde ud af, at det er superhårdt at bringe noget, der er succesfuldt til verden, og at de fleste PM-roller involverer at optimere eksisterende produkter (og bruge en god del af dagen på møder, der siger nej). Nogle ønsker, at de havde prøvet UX eller programmering (eller begge dele) for at være mere praktiske. Misforstå mig ikke ... PM'er ”elsker” også deres job, men der er en spænding med den rolle, der kan være svært at beskrive.

3. De er i midten af ​​en tornado

I en enkelt uge kan endda en "frontlinie" PM (tror Senior PM) have interaktion med administrerende direktør, kunder, salgsledere, frontlinieingeniører, teknisk ledelse, kundesucces, marketing, support, brugere (hvis de adskiller sig fra kunder) og forretningspartnere. Jeg mangler næsten helt sikkert mennesker på denne liste. Denne bredde er en af ​​glæderne ved jobbet, men det kan også være utroligt vanskeligt at håndtere og mestre. Forestil dig at skulle skifte kontekst så ofte. Gå på højt niveau, du bliver bedt om detaljer. Giv detaljer, og nogen vil bede dig om en 12-måneders køreplan. Du hopper fra et møde med mennesker, der åbent diskuterer virksomhedsstrategi, til et andet møde, hvor du forventes at være det skinnende, energiske ansigt med "produktet".

For bedre (eller værre, ofte) opfattes du på en eller anden måde som portvagteren ... den person, der skal manipuleres for at få "noget gjort". Det indebærer at være genstand / mål for social ingeniørarbejde, og i alvorligt dysfunktionelle situationer arbejder folk bare omkring dig. I mellemtiden har du et team af lidenskabelige producenter, der slæber væk med ting, du tilfældigvis prioriterede. Producenttrykket er hårdt. Hvis de tror, ​​at du går i den forkerte retning, vil de fortælle dig det - enten eksplicit eller implicit (se # 12 for mere om dette).

4. De bliver smidt ud i den dybe ende

Mange junior-premierminister (eller folk, der skifter til PM), kastes i den dybe ende. De bliver ”tildelt” til et hold, overleveret den gamle efterslæb, som har til opgave at ”komme med et nyt køreplan” og løsne. Indtil du gør det, stoler folk ikke på dig. Men når du gør det, tvivler de også på det! Fordi alle er så travlt, og fordi PM'er forventes at være ressourcefulde, vil du ikke se niveauet for støtte og pleje af onboarding, som du måske kan se fra en ingeniørorganisation. Jeg har talt med ledere, der synes, at "synke-eller-svømme" er en gyldig måde at "adskille hvede fra agn". Udfordringerne her er enorme. Forestil dig, at premierministeren er parret med en gruppe erfarne producenter; de bliver spist i live. Eller ... hvis alle på holdet er junior; de får ingen hjælp fra holdet og vil flyve. Uanset hvad, har du et problem.

Dette er ikke kun henvist til mindre erfarne folk. For nylig talte jeg med en produktdirektør, der fik en enorm udfordring - ”at finde ud af vores platformstrategi” - næsten uden forsøg på at hjælpe dem med at opbygge forbindelser og relationer i hele organisationen. Det var synke eller svømme. Tre måneder efter havde de opdaget et stort kløft i delt forståelse på tværs af organisationen - et hul, der var nødvendigt for at lukke for at gøre sit job - men politikken var for hård til at gå foran.

5. De forventes at udstråle sikkerhed

Selv når tingene er usikre, forventes premierministerne at være sikre - visse om datoer ("du ved ... ballpark"), om køreplaner, om problemer, om resultater og om de nøjagtige detaljer i udgivelsesnotaterne. Dette er et problem, fordi så meget af det, vi gør som produktudviklere - hvorfor der faktisk er muligheder for at begynde med - er afhængig af det faktum, at tingene ikke ”er sikre”. Hvis der var sikkerhed, ville alle gøre det. Du kan lige så godt blive en projektleder (lol).

Dette er mest tydeligt under fundraising. For at skaffe penge skal du typisk vise, at du har en vis vision for fremtiden. Hvad er den vision? Hvis du har en overbevisende historie, hjælper det din indsamlingsindsats. Så… folk med seniorprodukter bliver bedt om hurtigt at ramme ind i denne historie, der samles penge på den historie, og de næste 12-18 måneder (den tid det tager at bruge enhver stigning) bruges med at sjonglere med hvad der eksisterede på jorden inden rejsen, og denne nye historie (et par sider i et "dæk").

Vi ser daglige premierministerer presset til at ”tonehøjde” for hold, retfærdiggøre en retning og endda glide ind i en smule succesteater (“feedbacken er stor!”). Det er super svært. De fleste premierministere ved dybt nede, hvad der foregår og føler sig revet. Nogle bliver så fanget i sikkerhedsteatret, at de begynder at tro på deres egen Kool-Aid. ”Jeg ved ikke” er en hård evne til at mestre.

6. De har meget forskellige roller afhængigt af virksomheden

Tag en gruppe på 100 sælgere på en konference. Nu, få dem i et rum og begynde at stille spørgsmål om deres rolle, deres motiveringer osv. Der er sandsynligvis en god del homogenitet. Gør det samme med PM'er, og du vil sandsynligvis se masser af mangfoldigheder. Der er den "on-paper" PM jobbeskrivelse, du muligvis finder online, og der er virkeligheden. Hvorfor? PM'erne er ude af midt i alting, og derfor er deres rolle meget afhængig af andre strukturer, perspektiver og organisationskræfter. Derudover er softwareproduktadministration stadig relativt ny inden for det store skema med ting, så du ser stadig masser af afvigelser. Et godt eksempel: overvej rollen som ”produktledere” på tværs af Facebook, Amazon, Netflix og Google. Der er masser af forskelle. En del af dette er et resultat af forskellige forretningsmodeller, og en del af det er forskellige kulturer (lige tilbage til stifterne og det tidlige team).

Når du ser, at nye generationer / bølger af PM'er kommer ind i arbejdsstyrken, har du også udfordringen med, at de nye PM'er er stærkt påvirket af mere moderne fortolkninger af rollen, og kolliderer med mindre moderne fortolkninger. Så selv med et enkelt firma ser du vidt forskellige definitioner - selv når alle ser ud til at være enige om, hvad produkt gør.

7. De kan ikke træffe de fleste beslutninger ensidig

Jeg vil bruge rammen til at købe værktøjer / produkter her, men du kan placere mange typer beslutninger som eksempler. Tag en ny CMO, CIO, CTO eller lignende. De kommer i pistoler, der flammer og forventer at ryste tingene op. De har fået et budget for nye værktøjer, ansættelser og initiativer. I de første 90 dage forventes de at "have en plan", og derefter får de næste år eller to til at få det til. Vigtigere (for disse roller) kan mange af disse beslutninger tages ensidigt. CMO vil have en liste over værktøjer, de har brug for at købe (enten selv genereret, konsulent genereret eller "bedste praksis"), og de vil være i stand til at skrive checken. De kan endda ansætte en person med erfaring til at køre "operationer" i nævnte afdeling. Dette er meget sjældnere, når det kommer til en "produktledere".

Produktudvikling er i sagens natur tværfunktionel. Produktstyring rygsænker mange af de vigtigste købsbeslutninger ud fra beslutningerne i andre grupper. Cliche er, at produktledere har indflydelse, ikke autoritet. Selvom dette ikke er absolut, gælder det i mange indstillinger. Eksempel: Marketing styrer “webstedet”. Marketing kan dybest set gøre, hvad den vil (og installere de værktøjer, den vil). Prøv at gøre det med "produktet" med en bande af meningsfulde og lidenskabelige ingeniører, der overvåger enhver ændring, og du vil være i en overraskelse (dette er forresten en god ting bare hårdt). Eksempel… en CTO beder ikke tilladelse til at installere et CI / CD-værktøj, forudsat at det er på deres budget. For at "produkt" skal gøre det samme, skal de "tage det til udvalget".

8. De kæmper med presset om at "sende"

Selv i udviklede organisationer finder du stadig et stærkt pres for bare at sende "nye ting". Nye ting er håndgribelige. Nye funktioner føles som fremskridt. Nye ting sælger. Læring og eksperimentering er stor, men det er ikke synligt og stort set ikke forståeligt af ikke-produktudviklere. ”Hvad mener du, at et mislykket eksperiment var umagen værd?”

Selv når de ved, at en "bedre" tilgang er mulig, finder du, at premierministerne bliver fanget i funktionsfabrikken. Der er et utroligt pres for at være sikker (se ovenfor), så pladser bliver til forskriftsmæssige planer, der bliver til bekræftelsesbias og leverer “til plan”. Eksperimentering og hypotesedrevet udvikling betragtes som noget, der ”kun sker i filmene” og en ”dejlig at have”. Tilbage i den "virkelige verden" forventer du at "sende ting". Dette giver anledning til konflikt og en smule forladt. Du forstår, at der er et næste niveau i dit håndværk - og du vil komme dertil - men den daglige er langt fra den virkelighed.

9. De er kanariefuglen i kulminen

Af mange af årsagerne ovenfor finder vi, at produktledere og den smerte, de oplever, er en tidlig indikator på organisatorisk dysfunktion. Dette har en tendens til at ske med “hub” -roller, der interagerer med (næsten) alle. Det er en anden form for respons sammenlignet med, lad os sige, salg. Salg berører kunden, så de har en tidlig mening, når produktet / prisfastsættelsen / værdipropositionen ikke rammer varemærket. Dette er meget vigtigt (bemærk til PM, lyt til salg). Produktet føler at OG den smerte, der kan opleves ved teknisk gæld, vanskeligheder med at støtte produktet, vanskeligheder med at indføre produktet og vanskeligheder med at få den faktiske værdi af produktet kommer fornyelsestid.

Enhver spænding / dysfunktion blandt lederskab overfører hele vejen til frontlinjepræmierne (i det omfang jeg normalt kan forudsige, hvad der foregår på de højeste niveauer, baseret på en hurtig chat med nogen i produktudviklingsgraven). Når ting går godt, føler produktet det. Når tingene ikke går godt (næsten overalt), føler produktet det. Dette kan give anledning til en række mestringsmekanismer, der spænder fra vrede / forsvarsevne ("hvorfor kan de ikke sende noget" eller "hvorfor fortsætter salget med at sælge ting, som vi ikke gør") til en slags lavt niveau afsky og lærte hjælpeløshed.

10. De skal ofte spille projektleder og facilitator

Produktledere finder sig ofte spiller projektleder og facilitator. Et mønster, jeg ofte har observeret, er, at premierministeren er mere i tråd med ingeniørudfordringer / spændinger end ingeniørledelse. De ser smerter fra første hånd mod lang afstand og føler et stærkt ansvar for at lette og forbedre holdets sundhed. De bliver også ofte bedt om at spille ”herder” - koordinering af aktiviteter, udvælgelse af softwareprojektledelsesmetoder, komme dybt ind i Jira og ”styre” ritualer og aktiviteter. Disse hatte er vigtige - nogen har brug for dem - men på toppen af ​​en allerede hektisk tidsplan kan det bruge al tilgængelig tid (og beskatte PM's skillset). Glem strategi. Glem indsamling af indsigt. Den daglige tilbringes i ukrudtsbesætning. Selvom dette er almindeligt, er det ikke et absolut. “High performance” -team er sundere og har brug for mindre hjælp med at prikke “I” s og krydse “T”. I teorien kan “hvordan” teamet leverer være op til teamet, og premierministeren kan være en deltager i denne beslutning (ikke katalysatoren eller ”manager”).

11. De kommer fra mange forskellige baggrunde

Produktledere kommer fra meget forskellige baggrunde, herunder: engineering, design, marketing, support, kundesucces, forretningsanalytiker, operationer, management consulting, grundlægger / iværksætter og områder med domæneekspertise (f.eks. Sundhedsvæsen). Det er meget, meget svært at typecast en PM eller tage antagelser om, hvad der driver dem som individ. Nogle omfavner ideen om at samarbejde med deres team, mens andre ser “deres” team som et middel til at afslutte deres individuelle mål. Nogle elsker opstartverdenen og vil i sidste ende starte et firma, andre er superprodukt-håndværksdesign nerder. Nogle elsker at være i den varme sæde ved at tage beslutninger, andre får primær glæde ved at lette store beslutninger fra deres team.

12. De er under meget pres fra deres hold ...

Forestil dig, at du er en designer eller udvikler. Du er ved at bruge de næste 6–12 måneder på at marsjere i en bestemt retning. Kilden til denne beslutning? Produktchef. Nu ser det ud til, at premierministeren svækker lidt. De ser ud til at være lidt slappe i deres beslutsomhed. De fører ikke med data og er ikke gennemsigtige om deres intentioner (eller, igen, det ser ud til at være sådan). Hvordan handler du? Hvad laver du? Og hvad gør du, hvis tingene ikke viser sig store ting? Du bliver vred. Du begynder at tvivle på dit produktadministrationsteammedlem. Du kan endda begynde at undergrave deres beslutninger.

Pointen her er, at forholdet mellem produktchef og ingeniør / designer er meget, meget interessant. Der er forskellige "hud i spillet". Når premierministeren siger ”ok, vi går videre, MVP er god nok!” Kan det betyde meget forskellige ting for premierministeren og teamet. Holdet, der har slidt i skyttegravene, er blevet bedt om at skære ned på deres gode arbejde. Forholdet kan være anspændt og anstrengt, eller det kan være baseret på ”sund spænding”, der - hvis man antager, at det ikke kun giver middelmådighed - virkelig kan gavne produktet.

13. De jonglerer altid med "teori" og praksis i den virkelige verden

Jeg henviste til dette ovenfor, men det er værd at udforske. Produktledere bombarderes dag for dag med indhold, bøger, og folk fortæller dem, ”hvordan” produktet skal være gjort. Der er ingen mangel på information og læring. Tag noget som at have et resultat i tankerne med hvert initiativ. Det giver perfekt mening. Eller ideen om Google "Sprint". Cool, lyder godt. Prøv nu at gøre det i praksis midt i det stærke pres for at sende, være sikker på tingene og arbejde gennem dysfunktionerne i dit team. Det er svært! Jeg har talt med så mange seniorproduktledere hos kendte virksomheder, der i deres hjerter ønsker at indføre nogle nye måder at arbejde på, men simpelthen ikke kan operationalisere disse måder i den virkelige verden. Stræben er der. Men inertien er der også. Jeg har haft formuen at tale med hold fra nogle virksomheder, der generelt betragtes som "bedst i klassen". Du ved hvad? Problemerne er stadig de samme. Dette er rodet arbejde.

14. De kæmper med umulige forventninger

Jeg støder meget regelmæssigt på seniorproduktledere, der åbent siger noget i retning af "godt, mange af vores premierministerer klipper det ikke". Når jeg taler med disse PM'er, opdager jeg et miljø, hvor det at få noget gjort - hvad så de “rigtige” ting er - er ekstremt vanskeligt, OG de får begrænset vejledning og træning. Problemet er, at disse frontlinjemedlemmer føler tvivl. De internaliserer det og føler, at de aldrig kan gøre et godt stykke arbejde. Det kan endda føre dem til succesteater og på udkig efter store, synlige ”gevinster” på bekostning af deres teams og langsigtede forretningsresultater. Ansættelse baseret på en evne til at navigere i dysfunktion virker ikke som en levedygtig tilgang på lang sigt (for mig), men jeg ved, at dette er meget almindeligt.

15. Det er svært. Super hårdt.

For at opsummere er det super hårdt. Du er i en vag rolle, der forventes at værdsætte tvetydigheden. Du kastes ind i hjertet af organisationen og forventes at gå 90 km / t (og være en tjenerleder, og være en afsender og være en terapeut). Du tager beslutninger for andre mennesker, og de kan begynde at tvivle på dig, når ting uundgåeligt ikke panorerer (fordi det er svært). Du stoler på dit team, og de stoler på dig. Og når ting går galt….