7 problemer Voksende designhold står overfor

Design er hårdt - det er det, jeg hører fra designledere ved enhver virksomhed, jeg besøger. Som VP for designuddannelse hos InVision studerer jeg, hvordan design fungerer og bryder i virksomheder. Efter næsten et årti med førende produktteam ved jeg førstehånds, at design faktisk er hårdt, også hos et firma, der værdsætter og investerer i det.

Hvad gør det så svært? Der er organisatoriske udfordringer, udfordringer til mennesker og procesudfordringer. Hver synes monolitisk i sig selv, men når du stakler dem op, føler de sig skræmmende.

Jeg troede engang, at de udfordringer, jeg stod overfor som designleder, var unikke for min situation, men jeg ved nu, når jeg har interviewet mange designledere, at de er fælles for næsten ethvert team. Jeg synes det er trøstende at vide, at jeg ikke er den eneste, der har kæmpet, og ikke fordi elendighed elsker selskab (skønt det gør det). Hvis disse problemer er almindelige, er chancerne for, at vi kan finde løsninger.

Designledere overalt kæmper for at finde løsninger på disse 7 problemer:

1. Isolering

Agile er blevet landets lov, og det har tegnet holdlinjer på mange af et org-diagram. Designere finder sig indlejret i tværfunktionelle teams med ingeniører og produktejere. Det er en fantastisk mulighed for at lære af andre med forskellige perspektiver, men det giver ofte designere lyst til feedback og kameraderi fra andre designere, som er nødvendige for at forbedre deres håndværk. Isoleret set føler mange designere, at deres vækst er stagneret ligesom deres karriere. Designere, der er ude af deres arbejde, kan finde sig selv på at søge efter grønnere græsarealer, hvor deres kreativitet kan udtrykkes mere frit.

Overordnet, da de ofte er i tværfunktionelle teams, får designere adgang til ingeniører, der tilskynder til mindre design iterationer og en enklere tilgang. Har vi virkelig brug for den animerede overgang? Tilfører det meget værdi? Det er svært at forkæmpe nødvendigheden af ​​små detaljer, når du er den eneste designer. Mange giver bare op og kommer tilbage på arbejde. Enestående design er næsten umulig at opnå, når hjørner kontinuerligt skæres.

Jeg ser et par strategier opstå, når virksomheder anerkender udfordringerne fra tværfunktionelle produkthold. Nogle virksomheder som Spotify og Envato eksperimenterer med designgylder, der bringer designere fra mange hold sammen for regelmæssig designgennemgang og diskussion af designstrategi og stil. Denne tilgang hjælper designere med at få den feedback, de har brug for for at vokse, men adresserer stadig ikke den akavede magtdynamik ved at være den eneste designer i et produktteam.

Designer Diogenes Brito i samtale med en kollega på Slack. Fotokredit: Fastco Design

Slack parrer designere til projekter, så de får den feedback, de har brug for, til at arbejde igennem ideer hurtigt og grundigt.

”Pardesign giver dig en partner i kriminalitet for at hjælpe dig med at udforske ideer. Det er to personer med lignende eller komplementære færdigheder, der riffes af hinanden. Plus, når du har to personer, hjælper det dig med at komme hurtigere ud, når du rammer en vejspærring. ”Diogenes Brito, Slack

Andre virksomheder flytter ganske enkelt designere tilbage til et dedikeret designteam, hvor kreativ udforskning og designvision kommer lettere. Fallgruben her er, at design og teknik ikke har så stor mulighed for at samarbejde og lære af hinanden. Der er måske en mellemgrund? Jeg har set succes fra midlertidige produkthold, hvor designere og ingeniører tackle et stort projekt sammen og vender hjem til deres respektive teams. Det lader disse forskellige kulturer opbygge rapport uden helt at assimilere, som de er tvunget til at gøre i et tværfunktionelt team.

Juryen er stadig ude om, hvordan vi skal løse problemerne med holdstruktur. Vi er nødt til at eksperimentere mere og sammenligne noter.

2. Tabt syn

Når hold deles for at specialisere sig på domæner eller områder af et produkt, kan den delte vision for produktet gå tabt. Designere føler tabet af en produktvision mest akut, da de har brug for en North Star til at guide deres designsystemer.

Designledelse er nødvendigt for at definere vision, der strækker sig forbi de trinvise forbedringer af sprinter. Nogle designteams opretter store plader, der viser designstil eller fortæller historien om, hvordan deres produkt vil passe ind i deres kunders liv. Andre opretter korte videoer for at illustrere for alle, hvordan produktet vil passe ind i kundens livsstil.

Airbnb arbejdede med Pixar-illustratører for at skabe storyboards, der viste, hvordan deres produkter ville passe ind i deres kunders liv. Deres storyboard gav alle en vision om den produktoplevelse, de ønskede, men giver stadig hvert team frihed til at løse problemerne, som de finder passende.

Airbnb samarbejdede med Pixar-illustratører om et storyboard for at kommunikere visionen for virksomheden. Fotokredit: FastCo Design

Produktkøreplaner guider også hold, men de udtrykker kun, hvad de skal gøre, og hvornår. De fortæller ikke et firma hvorfor. Vision - uanset om den præsenteres via en video, storyboard eller på anden måde - giver vores formål mål og klarhed. Uden det mister hold ofte synet fra syne.

3. Inkonsekvent / ødelagt UX

Efterhånden som et firma vokser og erhverver andre virksomheder, bliver produkt-UI'er hurtigt et design af stilarter, der skaber en uhyggelig brugeroplevelse. Uoverensstemmende brugergrænseflader, der er oppustet, er vanskelige at vedligeholde og gøre ny produktidentifikation ineffektiv.

Store virksomheder som IBM, Atlassian, Salesforce og Westpac begynder at investere i designsystemer, der ikke kun standardiserer UI med et bibliotek med mønstre, som designere og udviklere kan følge, de tilføjer også brugerpersoner og brede designprincipper til deres systemer.

Designsystemer fungerer bedst, når de administreres af et dedikeret team. Der er en ny type team, der opstår omkring designsystemer: Design System Ops. Spotifys designgilde kommunikerer regelmæssigt med deres designsystemteam for at holde deres UI'er og kode effektive på tværs af platforme.

Fremgangsmåde til et designsystem, som du ville være et maraton, ikke en sprint. Du lægger grunden til en omfattende indsats. Ved at forstå din organisation gennem dens produktportefølje vil du styrke en hjørnesten - designsystemet - som vil hjælpe dig med at opnå en stærkere og mere sammenhængende oplevelse. Nathan Curtis, EightShapes, LLC

4. At tale et nyt sprog

Designere kæmper for at tale virksomhedens sprog, som en virksomheds skalaer. De er nødt til at interagere med nye ledere og ingeniører og kommunikere ideerne bag deres arbejde, og hvordan det vil hjælpe virksomheden til at lykkes. De kan ikke gå tabt i ukrudtet og taler om skrifttyper, de er nødt til at tale om at styrke kunderne.

Designere er nødt til at lære mere om den forretning, de betjener, og forretningen generelt. De er nødt til at lære de ansvarlige at kende og stille spørgsmål.

På trods af den indflydelse, design har på en virksomheds succes, er det sjældent at se en designer i en udøvende position. Der er mange grunde til dette, ikke mindst er, at designledere er nødt til at være dygtige til at tale lederne. C-suiten domineres af snak om statistik og data, territorium, der kan være ubehageligt for designere, da vores arbejde ikke altid er kvantificerbart. Det betyder dog ikke, at det ikke skaber værdi.

Designere skal være i stand til at formulere værdien af ​​en stor brugeroplevelse og rammedesign i forbindelse med forretningsmæssige mål.

"Som designere synes jeg, vi er virkelig gode til at undersøge, hvad vores brugere har brug for og forstå, hvor de kommer fra, deres følelsesmæssige tilstand ... og sommetider synes vi ikke at anvende den samme strenghed til folket i vores egne virksomheder."
Laura Martini

5. Opbygning af social kapital

Når en virksomhed vokser, er flere mennesker nødt til at mødes for at sende store ting. Designere der lykkes i store organisationer skaber social kapital ved at udvikle en rapport med kolleger i hele organisationen. Produktdesign i store organisationer er ikke en soloaktivitet. Fjern dine hovedtelefoner. Stå op og snak med folk. Designere, der ikke gør en indsats for at arbejde på tværs af teams, vil uundgåeligt blive fravalgt fra deres organisation. Stole på det.

"Du optjener ikke en lederposition med dine hovedtelefoner tændt."
Ryan Page, CapitalOne

Kom i vane med at gribe frokost sammen med en udviklere. Intet behov for en dagsorden - bare lære hinanden at kende. Tilbring tid med forskere, der har deres finger på pulsen fra dine kunder, sælgere, der hører hyppige anmodninger, og kundeserviceagenter, der ved, hvor brugerne kæmper mest. Alle har værdifuld kontekst at tilbyde. Hver af dem påvirker produktets succes.

Når designere bliver tilsluttet kolleger i andre teams, bliver deres design ikke kun mere informerede, de vil også skabe indbrud i deres arbejde og sætte design på alles radar.

”Grafen af ​​påvirkning har en tendens til at korrelere med hvor mange mennesker, du har brug for at arbejde effektivt med. Når jeg indså dette, begyndte jeg at se mine interaktioner med andre mennesker anderledes. Det handlede ikke længere om at vinde slag og bevise, at jeg havde ret, men om at udvikle stærkere samarbejdsrelationer. ”
Julie Zhou, produktdesign VP på Facebook

6. Trinvis ikke innovativ

I de tidlige dage af en opstart føles alt, hvad der er sendt, stort og innovativt. Efterhånden som produktet modnes og kundebasen vokser, vil virksomheden være meget mere konservativ med hensyn til, hvad den leveres, og værdsætte optimering og stabilitet i forhold til innovation. Alt bliver brudt op i små sprints, der kan føles trinvis og ikke innovative. Mange designere synes dette er frustrerende, da problemerne kan virke mindre interessante.

Designere har brug for et sikkert sted at udforske nye ideer. Hold kan planlægge 20% tid til at udforske nye koncepter for eksisterende produkter eller til helt nye ideer. Nogle virksomheder opretter et dedikeret F & U-team til at fremskynde innovation eller planlægge kreative retræter, hvor et team kan eksperimentere.

”Hvis vi skal undgå at blive kreativt konkurs, er vi nødt til at gøre ting, der er stor risiko.”
Ed Catmull, Pixar

Virksomheder, der mister kontakten med eksperimentering, finder barbarer snart ved døren, klar til at forstyrre deres forretning.

7. Bevæger sig langsommere

Tidligt er der nogle få, der udarbejder produktstrategi og køreplan. Men når en virksomhed skalerer, er der flere interessenter involveret i processen. Ting går langsommere, da flere hold er nødt til at røre ved produktet, før de sendes. Designere, der var involveret tidligt, kan blive frustrerede over, at de ikke kan bevæge sig så hurtigt, som de vil, og måske kan finde sig selv på udkig efter et andet firma, der stadig er i de tidlige stadier af udviklingen, så de hurtigt kan tackle problemer igen.

Det er dog vigtigt at huske, at hastighed ikke er alt. Store virksomheder kan bevæge sig langsommere, men har ofte langt større indflydelse end skrøbelige startups. Forsendelse langsommere men at nå flere mennesker kan også være tilfredsstillende.

Lyd kendt?

Resonerer noget af dette med dig? I så fald skal du vide, at du ikke er alene. Hver virksomhed jeg har talt med uanset deres markedssektor kæmper med de samme emner. Men at se mønstrene gør det lettere for os at finde løsninger.

Hvordan løser du disse problemer i din organisation? Er der andre problemer, du konfronterer? Lad os udløse en ærlig diskussion i kommentarerne til denne artikel. Der er så meget, vi kan lære af hinanden.