En påvist metode til at vise værdien af ​​Good UX

I et stykke tid har dette været det mest almindelige spørgsmål, jeg får:

Hvordan overbeviser jeg folk i min organisation om at tage brugeroplevelse seriøst? Jeg har prøvet at give sessioner med brun taske om vigtigheden af ​​UX, men der er ikke sket noget.

De har delt alle casestudier, de kunne finde. Intet ændrede sig.

Jeg siger dem, at jeg heller aldrig har haft succes med intro-sessioner med brun taske. Men der er en måde at få brugeroplevelsen på alvor.

Når jeg trykkes ned i tide, giver jeg ofte det korte svar:

Det behøver du ikke. Der er stor sandsynlighed for, at der er nogen vigtig i din organisation, der allerede tager det alvorligt. De ved bare ikke det endnu.

Der er dog et mere nyttigt, omend længere svar. Og det går sådan i retning ...

Trin 1: Start med frustrationer forårsaget af dårlige oplevelser

Organisationer, der ikke fikseres med at skabe gode brugeroplevelser, sadles normalt med dårlige brugeroplevelser. En stor brugeroplevelse sker kun ved konstant omhu og opmærksomhed. Hvis organisationen ikke er opmærksom, er det usandsynligt, at de snublede over en tilfældigt.

Vi kan måle oplevelsen, der kommer fra et produkt eller en services design i en skala, der spænder fra ekstrem frustration til ekstrem glæde. På ethvert givet tidspunkt er designet enten frustrerende eller glæder den person, der bruger det. Per definition er en brugeroplevelse god, når den glæder sine brugere og er dårlig, når den frustrerer dem.

Alligevel er det måske ikke de direkte brugere - de mennesker, der interagerer med produktet eller tjenesten direkte - at et dårligt design kan være frustrerende. Der er indirekte brugere, ofte i organisationen, der finder designet frustrerende. Her er nogle almindelige eksempler, vi har set:

Sælgere, der prøver at sælge et produkt, der er svært at demonstrere eller forklare. Salgsteamet forsøger at få udsigter til at forelske sig i ideen om et køb. Hvis en konkurrent ser enklere ud, eller udsigterne ikke forstår, hvordan produktet eller tjenesten hjælper dem, vil de ikke tilmelde sig. En sælger, der ønsker at opfylde deres salgsmål, ville finde produktet ekstremt frustrerende, hvis det får dem til at miste salget.

Call-center-ledelse reagerer på et dårligt design, der genererer supportopkald. Et produkt med en dårlig brugeroplevelse kan muligvis lægge en overdreven byrde på callcenter-teamet. Lederen af ​​callcenter, der altid prøver at holde deres omkostninger nede, kan meget vel være frustreret over det øgede opkaldsvolumen, selv når svarene er lette at sende. (“Har du slukket og tændt for den igen?”)

Produktionsledere, der beskæftiger sig med tabt arbejdsproduktivitet. En intern applikation (såsom et sagsstyringssystem), der har for mange trin eller er dårligt integreret med andre værktøjer, vil tvinge produktionsarbejdet til at tage længere tid. Dette skaber efterspørgsler og bremser den samlede produktivitet.

Udviklingsledere, der ser deres teams omskrive interfacekoden. Når udviklerne får brugergrænsefladen forkert første gang, bruger de tid på at genindføre det for at være lettere at bruge. En bedre informeret designproces kunne komme tættere på i den første udgivelse.

Udviklingsledere, der lærer, at indbyggede funktioner aldrig bruges. Det var spild af ressourcer at opbygge funktionalitet til et produkt, som kunderne ikke bruger, enten fordi funktionen ikke var ønsket, eller produktet var for kompliceret til, at brugerne kunne drage fordel af funktionerne.

I organisationer med en historie med produktion af dårlige designs med frustrerende brugeroplevelser er det normalt ikke svært at finde frustrerede indirekte brugere som disse. Hvis designerne er frustrerende nok (og det er ofte), kan de indirekte brugere blive nøglen til at skabe opmærksomhed i organisationen.

Trin 2: Identificer frustrationsomkostningerne

Næsten altid, når der er ekstrem frustration, der kommer fra et produkt eller en services design, viser frustrationen sig et eller andet sted på organisationens bundlinje:

Frustrationsomkostninger på grund af mistede salgsindtægter. Salget går til konkurrenter, salgsstyrken nedsætter for at kompensere, eller kunderne tager lang tid på at tilmelde sig.

Frustrationsomkostninger på grund af øgede supportomkostninger. Call-center-repræsentanter bruger tid på at besvare opkald, der kommer fra brugerens dårlige oplevelse.

Frustrationsomkostninger på grund af mistede produktivitetsomkostninger. Efterspørgsler kræver mere arbejdstid eller forhindrer organisationen i at være effektiv.

Frustrationsomkostninger på grund af spildt udviklingsomskrivning. Udviklingsomkostninger er højere, fordi teamet omskriver den samme kode flere gange.

Frustrationsomkostninger på grund af ubrugt funktionsudvikling. Udviklingsomkostninger til funktioner, der aldrig er brugt, er en ressource, der kunne bruges til at bygge noget andet.

Med lidt grave kan vi beregne disse omkostninger. Hvis problemet er tabt salg, kan vi bede salgsteamet om at estimere mængden af ​​det salg, de har mistet. Eller hvis salgsteamet diskonterer for at vinde mod en konkurrent med et mere dejligt design, kan vi tilføje de rabatter, de skal give for at vinde forretningen.

Hvis frustrationsomkostningerne kommer fra supportopkald, beregner vi, hvor meget disse opkald koster. Vi finder ud af budgettet for callcenteret og deler det derefter med det samlede antal opkald, de får. Det giver os de gennemsnitlige omkostninger for hvert opkald. Når vi multiplicerer dette gennemsnit med antallet af opkald, der er nødvendige for at håndtere frustrerende brugeroplevelsesfunktioner, har vi omkostningerne til denne frustration.

Vi kan gøre noget lignende med de mistede produktivitetstal: Find ud af, hvor meget det personale der betales, og bereg, hvor meget tid der bruges på at håndtere affaldet fra de frustrerende brugeroplevelser, enten arbejde med det (produktionsmedarbejdere) eller oprette det (udviklere) . Multiplicer procentdelen af ​​tiden med de samlede personaleomkostninger, og du har et groft skøn.

Ofte er disse grove estimater alt hvad du har brug for for at få nogens opmærksomhed. Når alt kommer til alt, hvis dette er første gang, organisationen tænker på brugeroplevelse, er det sandsynligvis, at omkostningerne er temmelig høje. I et tilfælde fandt vi, at omkostningerne ved håndtering af nulstilling af adgangskode i en stor bank kostede callcenter-supportteamet 75 millioner dollars hvert år. Det store antal var nok til hurtigt at få den øverste bankledelses opmærksomhed.

Trin 3: Find den person, der er ansvarlig for at reducere disse omkostninger

Det er her held spiller til vores fordel. I de fleste organisationer, især store, er der allerede nogen, der er ansvarlig for at håndtere omkostningerne ved frustration. Dog er de muligvis ikke klar over det endnu.

Det er meget sandsynligt, at der allerede er nogen, der har fået tildelt øget salg. Der er nogen, der har ansvaret for at reducere supportomkostninger. Der er nogen med jobbet med at gøre produktionsarbejdet mere effektivt. Der er nogen, der er meget interesseret i at gøre udviklere mere effektive.

Disse mennesker er ofte lette at finde. Og de er sjældent i designteamets direkte ledelseskæde. De er ofte i parallelle organisationer uden for designorganisationen.

Når vi først har fundet dem, vil de sandsynligvis blive overrasket over, at vi tænker over deres problem. Det er sandsynligt, at de aldrig har tænkt over, hvordan produktets eller tjenestens brugeroplevelse er en grundårsag til deres problem. De har enten aldrig lagt mærke til frustrationen, eller hvis de har det, troede de ikke, at der kunne gøres noget ved det. (Eller de fik at vide, at det var for svært at rette på.)

Men nu har vi tal. Et skøn over, hvad dette faktisk koster organisationen. Og fordi vores antal er direkte fokuseret på deres charter, har de ofte rolle magt og politisk indflydelse til at få noget til at ske. Pludselig er UX vigtig.

Trin 4: Bed den nye UX-mester om at sponsorere et Lean UX-projekt

Kapitel 3 i Jeff Gothelf og Josh Seidens sædbog, Lean UX: Designe gode produkter med Agile-teams, kaldes ”Driving Vision with Outuits.” De taler om, hvordan produkt- og serviceteams traditionelt har fokuseret på funktioner ved at køre projekter med krav og projektleverancer. De foreslår, at der er en anden måde.

”Lean UX skifter radikalt den måde, vi indrammer vores arbejde på, ved at introducere den strategiske kontekst for vores funktions- og designvalg og, vigtigere, hvordan vi - hele teamet, ikke kun designafdelingen - definerer succes. Vores mål er ikke at skabe en leverbar eller en funktion: Det er at påvirke kundernes adfærd eller ændring i verden positivt - for at skabe et resultat. ”

At reducere frustrationsomkostninger er et ideelt resultat. Og med vores nye UX-mester, kan vi få støtte til et pilotprojekt.

Lean UX er en ideel tilgang. Vi kan starte med at teste hypotesen om, at vores grove estimater er tæt på at være korrekte.

Vi beder vores nye UX-mester om hjælp til at sammensætte et tværfagligt team for at afsløre, hvor frustrationen kommer fra. Ved at samle en lille taskforce med medlemmer fra hele organisationen kan vi indsamle mere nøjagtige data om frustrationen og ideerne om, hvordan man begynder at nedbryde disse omkostninger.

Beregning af omkostningerne ved frustrationen, uanset hvor den kommer fra, er en ideel måling til at drive projektet og skabe en målbar tilgang til værdiansættelse af designbestræbelser. Ved at finde en højtstående mester uden for designteamet får vi eksponering i en nøgledel af organisationen. Og uden at spilde et minut i en brun taske frokost med forelæsninger om vigtigheden af ​​god brugeroplevelse, har vi vist organisationen, hvor godt design kan gøre os mere rentable.

Lær hvordan du beregner omkostningerne til frustration i din organisation. Deltag i vores to-dages Oprettelse af en UX-strategi-playbook-workshop. Du opretter dit teams unikke strategispilbog ved hjælp af velkendte strategier, der har hjulpet hold overalt med at levere bedre produkter og tjenester. Lær alt om workshopen her: Oprette en UX-strategispilbog.