Hvordan designere forvandler sig til designledere

Dette blev skrevet til UI22, sidste års UI-konference. Hvis du vil deltage i dette års UI-konference. Tjek præsentanterne for UI23.

Det starter ofte, som det gjorde for LaiYee Ho og Nick Stamas.

LaiYee, en UX-designer, og andre på hendes team hos hjemmeautomationsfirmaet Wink var frustrerede over, hvad de ikke vidste om deres brugere. Hun sammensatte en guerillaindsats uden budget for at besøge folks hjem. Hun bragte ingeniører med sig.

”Da vi bragte ingeniører ind i hjemmet med os,” fortalte LaiYee, ”det var første gang, vi kunne se førstehånds, hvordan kunden virkelig brugte det i miljømæssig sammenhæng. Hvordan så hjemmene ud af de mennesker, der brugte vores produkt? Hvem var de andre mennesker, der interagerede med det? ”

Fra disse ture opdagede LaiYee og hendes team brugere af deres produkter, holdet aldrig vidste eksisterede. De nyligt afslørede brugere blev i fokus for nyt produktudvikling, og Wink-teamet så betydeligt øget produktoptagelse som et resultat.

Ved at tage ingeniørerne ind i deres kundes hjem i en gerilillaffekt uden budget, blev LaiYee designleder hos Wink. Det fik hende til at promovere til at blive Winks forskningschef.

Nicks historie er lidt anderledes end LaiYee's. Da Nick ankom WeWork som en kreativ leder for deres interne værktøjsgruppe, fandt han, at der havde været lidt UX-design på de produkter, han søgte at støtte. (Dette var ikke en overraskelse, da lederen af ​​digital design havde givet ham hovedet på dette problem.)

Nick's team var ikke tilfreds med kvaliteten af ​​det arbejde, de sendte. Han sagde til sit team, ”Hej, vi er nødt til at gøre noget ved dette. Jeg har nogle ideer til, hvordan vi kan begynde at tackle dette som et team. ”Fra det blev WeWork's plasma-designsystem født.

Ved at se et problem og presse på efter en løsning for at løse det uden budget, som LaiYee, blev Nick designleder hos WeWork. Han fører nu tilsyn med plasma og leder fremtidig arbejde med holdets designsystemer.

Designledelse er ikke designstyring

Mens LaiYee nu leder forskningsindsatsen hos Wink, var hun ikke manager, da hun blev designleder der. Nick var heller ikke, da han foreslog, hvad der blev plasma.

Ledelse og ledelse er ikke den samme ting. Ledelse handler om at gøre teamet effektivt på deres job. Gode ​​ledere sikrer, at holdet har alt, hvad de har brug for, for at få gjort deres job. De beskytter holdet mod de distraktioner, der måtte komme fra andre, mens de sikrer, at hvert teammedlem får en chance for at gøre deres bedste arbejde.

Ledelse er vigtig for, at et designteam skal lykkes. Men det er ikke designledelse.

Designledere er stewards for en designindsats. I LaiYee's tilfælde forvaltede hun bestræbelserne på at lære mere om Winks brugere. Nick var repræsentant for definitionen og oprettelsen af ​​plasma-designsystemet. LaiYee og Nick administrerede ikke, men de var bestemt førende.

Erfaringer fra at styre et designteam

Det eneste krav for at være leder er at have tilhængere. Ledere skal fremmes, men ledere dukker op.

Ledere går rundt med et skilt på panden, der siger: ”Jeg kan fyre dig.” De får handling fra de mennesker, der arbejder for dem gennem deres rolle magt.

Ledere har ikke rolle som magt til at få folk til at handle. De er nødt til at bruge overtalelse for at få det til at ske. For designledere gør de det ofte ved at bære bølgerne af vigtige prioriteringer i organisationen.

Nogle organisationer forsøger at udpege designledere med titler som Creative Director eller Chief Design Officer. For at disse enkeltpersoner skal være ægte designledere, er de nødt til at få tilhængere, ligesom de ville gjort, hvis de ikke havde aftalen. Deres bestræbelser på at lede vil ikke få fat, hvis deres ideer og hvordan de udtrykker dem ikke er overbevisende nok til, at andre i organisationen vil være med.

Hvor designledere finder deres støtte

Tilladelse er ikke nødvendig. Mens nogle designledere dukker op efter at have bedt om tilladelse fra deres ledelse, tager mange Grace Hopper-strategien med at bede om tilgivelse senere.

Næsten altid skal den nye designaktivitet ske ud over designlederens regelmæssige (og ikke ledelsesmæssige) arbejdsbyrde. Dette holder lederaktiviteten lille og økonomisk. Hvis det skaber gode resultater, ser folk resultaterne, og de tilskynder til mere af det. Det er her tilhængere kommer fra.

Tilhængere reagerer på lederens lidenskab for at tage dem i denne nye retning. De mest effektive designledere bringer en lidenskabelig lidenskab til enhver diskussion om at gøre design bedre. Folk på teamet ønsker at følge dem, fordi de har fanget fejlen og ønsker at se bedre design dukke op.

Ledelse er lettere med luftafdækning

Det hjælper også med at have en vis udøvende support. Når en direktør yder offentlig støtte til en lederprojekt, giver de den leder værdifulde luftdækning. Det er her, at finde organisationens prioriteter hjælper.

I de fleste organisationer er der virkelig kun fem typer højtstående prioriteter. Organisationen er enten interesseret i at øge indtægterne, reducere omkostningerne, øge den nye kundevirksomhed (også kendt som markedsandel), øge den eksisterende kundevirksomhed eller øge aktionærens værdi. (Aktionærværdi er i det væsentlige organisationens langsigtede bæredygtighed. Hvis markedsforholdene ændres, vil organisationen stadig være levedygtig og vokse?)

Lancering af fantastiske produkter ved at opbygge succesrige teams

At vide, hvilke prioriteringer der i øjeblikket er øverste af sindet for ledere, kan hjælpe en designleder med at få støtte til deres ledelsesinitiativer. Wink var fokuseret på at vokse deres marked. LaiYee's initiativ til at lære mere om deres kunder stemte overens med, hvor de forsøgte at komme til. WeWork ønskede at fremskynde udviklingen og dermed reducere omkostningerne for hver applikation. Nick's push for et designsystem reducerede udviklingstid og omkostninger.

Smart designledere er altid opmærksomme på virksomheden, så de ved, hvordan de rammer deres initiativer for at imødekomme virksomhedens behov. De finder skjulte mestre ved at identificere, hvem i organisationen, der føler mest smerter fra det aktuelle dårlige design. (Se en påvist metode til at vise værdien af ​​Good UX for en metode til lokalisering af skjulte mestre.)

Organisationer får ikke gode designs uden designledere

Bare det at have en person udnævnt til design manager får ikke organisationen store designs. Designledere er nødt til at dukke op for, at det kan ske. Disse ledere skal formulere en vision om, hvad fantastisk design kan være for denne organisation. Og de er nødt til at få tilhængere blandt deres kammerater i hele organisationen og støtte fra det udøvende team.

En designleder kan være en designleder, men det er ikke almindeligt, fordi det at vokse en designafdeling er en stor indsats i sig selv. (Dette er grunden til, at en person, der er udnævnt til Creative Director-stilling, muligvis ikke er en succesrig designleder).

Lås din indre UX-leder op

Designledere kan bruge deres rolle magt til at yde støtte til designlederne på deres team. Når en designleder fortæller deres team, for eksempel at bruge et designsystem som Plasma, låner de deres rolle ud til designlederens indsats. I sidste ende, hvis systemet ikke er godt implementeret eller designet, vil det ikke gribe fat, og enhver indsats for at skubbe det fremad mislykkes.

En organisation kan have mere end én designleder. I dette tilfælde er lederne nødt til at arbejde sammen om en fælles vision. Gode ​​ledere ved, hvordan man udtrykker deres vision for at få alle om bord. De koordinerer for at sikre, at alle trækker i årerne i samme retning.

Hvis designteamet skal have en varig effekt på organisationen, er det nødvendigt at udvikle og støtte designledere. Disse personer skal identificeres og plejes. LaiYee's og Nick's ledere, uanset om de vidste det eller ej, gjorde netop det.

Smart designledere vil gøre dette til en af ​​deres primære missioner. De identificerer de enkeltpersoner i deres team, der har en vision og skaber dem til en solid designleder. Designledelse fungerer bedst, når det er en forsætlig handling fra designteamets ledelse.