Marian Fusek (til venstre), Ales Nesetril (til højre), foto af Jakub Nespor

Hvordan vi administrerer vores designteam

af Marian Fusek og Ales Nesetril

Der er gået 18 måneder, siden vi ”overtog” designteamet hos STRV, og vi vil gerne sige et par ord om, hvordan vi med succes byggede, administrerede og voksede det inden for en international virksomhed med over 150 ansatte.

Btw - denne artikel handler om 17 min læsning, så tag din yndlingsdrink og gør dig komfortabel.

Første ting først

Inden vi dykker ned i detaljerne, vil vi gerne nævne et par ting, der gælder for alt, hvad vi vil tale om. De går ned med vores kernevirksomhedsværdier såvel som designteamværdierne, vi gerne vil se, blev fulgt uanset hvem der kører showet:

  1. Alle designere i vores team er selvstyret - Teknisk set er der en person, der er ansvarlig for teamet, men alle tager ansvar for deres egne projekter, opgaver, arbejdstid osv. Vi har ikke tilsyn med individuelle medlemmer, der har behov for at vise deres arbejde til “boss”, før de sendes til en klient. (Btw, vi overvejer ikke lejlighedsvis designvurderinger med andre i teamet, da disse sker på daglig basis).
  2. Vi opretholder direkte kontakt med klienter - Vores designere arbejder direkte med klienter og har øjeblikkelig adgang til hinanden. "Ledere" involveres ikke, medmindre det er absolut nødvendigt. Med andre ord, du arbejder som freelancer og plejer dine egne ting.
  3. Hvert nyt initiativ omfavnes og understøttes - Hver gang nogen i vores team ønsker at gøre mere (dvs. starte deres eget sideprojekt, hjælpe med at uddanne andre osv.) Giver vi dem normalt ansvaret for at prøve deres egne ting. Opretholdelse af en gratis kultur er nøglen til at udløse naturlig innovation i vores team.

Med det ude af vejen, lad os lede dig gennem den oplevelse, vi har haft, og lektioner, vi har lært ved at lede vores designteam.

Begyndelsen (f.eks. "Den gamle måde")

Som mange andre små designteams plejede vi at have en flad struktur, hvor kun én person “førte” vores designteam. Men en formel struktur giver ikke mening (medmindre du vil fodre dit ego), når du har mindre end seks personer på et hold. Så alle blev betragtet som en almindelig designer, der mest arbejdede med klientprojekter. En person fik yderligere teamansvar som centrale projekter, ressourcer, ansættelse osv., Og - fordi denne person også er medstifter af vores virksomhed - blev de lejlighedsvis opfordret til at tilbyde hele virksomheden ledelse.

Desværre viste dette koncept sig at være uholdbart på grund af vores virksomheds hurtige vækst (fra 30 til over 130 mennesker på to år). Selv midlertidige rettelser som at tildele en ekstra person uden for vores designteam til at være ansvarlig for ressourceforvaltning fungerede kun i et par ubehagelige måneder. Designteamet fortsatte dog med at køre glat. Der var aldrig noget kritisk problem at løse. Vores team havde bare brug for flere mennesker til at tage sig af specifikke ting, såvel som en strategi, hvis vi fortsatte med at vokse i samme tempo.

Mens vi alle gjorde vores bedste for klientprojekter (og sommetider hjælpe andre med en ting eller to), var der mere og mere initiativ til at bruge vores erfaringer til at forbedre, hvordan vi arbejder som et team eller endda som en hel virksomhed.

Ting som procesforbedringer, ledelsesforslag, aktiv deltagelse i ansættelse, tilslutning af teams og hjælp til vores virksomheds markedsføring begyndte mere og mere ofte. Andre kolleger, inklusive ledelse, bemærkede, hvad der skete, og tog et vigtigt skridt mod en lys fremtid: De gav os plads og deres velsignelse til at gøre ting, som vi troede var i alles interesse.

Perfekt timing

Omkring den samme tid blev en "Platform Lead Plan" introduceret, som var en virksomhedsomfattende strukturændring for alle teams (mest for større teams, som udviklere med 20+ personer). Tilsyneladende var vækst og ledelse ikke spørgsmål, som designteamet stod over for alene. Andre afdelinger følte også knaset, så et udvalgt antal mennesker med særlige erfaringsniveauer og færdigheder fik yderligere ansvar for at passe og lede kolleger i mindre grupper baseret på hvilken platform de havde at gøre med (iOS, Android, Frontend eller Backend ).

Timingen kunne ikke have været bedre, og vi anvendte den samme plan på vores designteam og introducerede derved to nye "Design Leads" - dine ydmyge forfattere, Ales og Marian.

Dette var ikke en fancy forfremmelse, husk dig, men en fremragende mulighed (og senere et ansvar) for os til at gøre vores ideer og vision til virkelighed.

Officielt.

En rolle, to mennesker

Til sidst flyttede den person, der ledede vores designteam, til en anden afdeling og position, hvilket efterlod os to som var ansvarlige for teamet. Dette kunne have efterladt os kæmpe for, hvem der ville være alfahunden på vores hold, men vi tog et skridt tilbage i stedet og tænkte over, hvordan vores individuelle roller kan se ud, hvad vi kunne tilbyde, og hvad vi kunne lide at gøre mest.

Det var, mens vi gik over hinandens liste over ideer og diskuterede vores vision for teamet, at vi indså, at vi hver især ville fokusere på forskellige ting. Med andre ord var der ingen overlapning eller interessekonflikt i noget, vi planlagde at gøre. Vi lærte, at vi kunne være lige så involverede og lede et team sammen, mens vi fokuserer på forskellige ansvarsområder baseret på vores individuelle styrker og præferencer.

Vi besluttede, at Marian, der brænder for at arbejde med mennesker og udvikle deres personlige vækst samt coaching, teamledelse, organisering og ansættelse, skulle tage sig af alt, hvad vi havde brug for for at fokusere internt. Generelt set ville han være den, der er ansvarlig for teamet som helhed.

Ales på den anden side, der foretrækker at fokusere på designarbejde, samarbejde med salgs- og marketingteam, forbedre designprocesser og bruge resten af ​​sin tid på team (og firma) designfremme, ville tage føringen med alt eksternt (dvs. offentlig).

Det, vi ramte, var en perfekt balance, der passer både til vores team og overordnede virksomhedsmodel. Derfor splittede vi designteamets hovedrolle mellem to personer og gav os mulighed for at tackle flere ting på én gang, mens vi giver hinanden plads nok til at gøre vores bedste. Og mens Marian afvikles med at tage en officiel føring som designteamets primære kontaktpunkt, holder vores respektive ansvar os begge involveret lige.

”Samarbejde mellem Marian og mig som designteamledere kunne beskrives som kreativitet og innovation møder empati og en menneskelig tilgang.”
- Ales Nesetril

Bemærk: Denne to-personers opsætning havde også brug for en velsignelse fra vores økonomiafdeling. Det er måske ikke synligt, men pludselig havde vi to personer, der ikke genererede penge fra klientprojekter, men fokuserede mest på interne opgaver. Ikke alle virksomheder ville være i stand til at gøre det ...

Vent, så hvem gør hvad?

At få to personer til at tage sig af det, der normalt håndteres af en enkeltperson, gav os den perfekte kombination af effektivitet og skræddersyede roller. Dette er nøjagtigt, hvad vi ledte efter, plus det åbnede for nok tid til at arbejde på andre proaktive ideer, som vi plejede at gøre.

Her er en kort oversigt over, hvad hver enkelt af os gør nu:

Marian Fusek, foto af Jakub Nespor

Marian Fusek, designteamleder

Marian bruger det meste af sin tid på at engagere sig i teamledelse (teamressourcer, projektfordeling osv.) Og arbejde med mennesker for at sikre deres lykke og personlige vækst. Han gennemgår også alles fremskridt og er forelsket i 1on1-kontrol. Marian er det primære kontaktpunkt for anmodninger fra nogen i virksomheden og tager det overordnede ansvar for teamet.

Hans sekundære rolle er at samarbejde med rekrutterere under ansættelse af nye designere, fra forhåndscreening, interviews, testprojektanmeldelser, tilbud og kontrakter (herunder både nye og ansat designere). Hans første prioritet er at sikre, at et nyt medlem er den rigtige pasform for teamet og virksomheden.

Bortset fra det bruger han sin tid på at tjekke folk og de ting, de arbejder på, giver feedback og vejledning om projekter, og - om nødvendigt - fejlsøgninger, der er kneppet op og / eller uventede situationer, der opstår nu og da, så alle har alt de har brug for. Vi ved og værdsætter, at han altid er der for os, uanset hvad.

Sådan bruger han sin tid:

Indre

  • Ansvar for designteam - Hoveddesignteam kontaktpunkt for alle i virksomheden (inklusive ledelse og andre teamledere)
  • Teamledelse - Designteamressourcer og projektopgave; overvågning af kommende og igangværende projekter; ressourceplanlægning; holdaktiviteter; team samarbejde; designproces feedback og forslag
  • Team lykke - 1on1 social og lykke check; projektets fremskridtskontrol; personlig udvikling; projekt- og klientfeedback (designerens POV); design anmeldelser; mentorordninger
  • Coaching - Individuel karrierevækst og -udvikling for alle medlemmer af designteamet; karriereplaner; intern uddannelse, samt læring og vejledning om alle emner, der er relateret til designerens rolle
  • Ansættelse - Pre-screening; porteføljevurderinger; interviews; test projekt gennemgang; tilbyder / kontrakter; personlig kontrol; møder

Udvendig

  • Begivenheder - Planlægning og organisering af begivenheder og møder; STRV Academy mentoring (også for kandidater efter endt program)
  • Samarbejde med marketing - Skrivning af artikler; lejlighedsvis designteam PR eller offentlige samtaler om emnet med ledelse

Andet

  • Rapportering - Designteams resultatrapport til ledelsen; designteamvækst og planer; nye ansættelser
Ales Nesetril, foto af Jakub Nespor

Ales Nesetril, kreativ direktør

Ales fokuserer på eksterne (dvs. klientvendte) aktiviteter. Han bruger det meste af sin tid på at samarbejde med salgsteamet om designkoncepter, forslag og opkald med potentielle kunder, der gerne vil lære mere om vores designproces. Han er også ansvarlig for tidsestimater, budgetoverslag og validering af vores kundeperspektiver eller start af projekter.

Hans sekundære rolle er at tage sig af vores teams markedsføring og designfremme (Dribbble, Behance, Instagram osv.) For at tiltrække nye kunder og muligheder samt skaffe opmærksomhed mod vores virksomhed. Han gennemgår og opdaterer også designprocessen, interne dokumenter og andre materialer, vi bruger til at arbejde effektivt som et team.

Derudover bruger Ales også en hel del tid på at designe og eksperimentere med nye koncepter og sideprojekter for at holde hans kreative juice flyde.

Sådan bruger han sin tid:

Indre

  • Ansvar for designprocessen - Hovedkontaktpunkt; regelmæssige anmeldelser og opdateringer; samarbejde mellem afdelinger; om bord for nye medlemmer
  • Ansvar for designressourcer - Intern UI-sæt, dokumenter, dias, skabeloner, STRV.design og brand-retningslinjer

Udvendig

  • Samarbejde med salgsteam - tids- og budgetoverslag; designforslag og koncepter; projektgennemgang og validering; salg opkald; ny kunde kundeemner; præsentationer for designteam; passivt salg (sociale medier); kunde introduktion til vores team / proces
  • Samarbejde med marketingteam - Artikler; videoer; små reklamekampagner; offentlige samtaler; øge virksomhedens synlighed via designprojekter
  • Nye projektkoncepter - Pro-aktive koncepter og klientforslag; klient-forhåndsvisninger; produktideer; innovative designløsninger; side projekter; intern / fritid projektstyring og samarbejde
  • Designfremme - Planlægning, kuration og oprettelse af materialer til sociale medier og designfællesskabswebsteder (Dribbble, Behance osv.) Med fokus på salg og marketing; samarbejde med andre teammedlemmer

Andet

  • Rapporter, analyse og indsigt - Design marketing og analyse af sociale medier; designteams ydeevne; kunde kundeemner (rækkevidde, muligheder, status); klientforslag (ressourcer, succesrate, feedback)
  • Personlig udvikling - Samarbejder undertiden med andre teammedlemmer om personligt brand, PR, sociale medier
Btw. Marian er omkring 35 cm højere end Ales: P

Hvad vi håndterer sammen

Vores ansvar har naturligvis et par gråzoner, der skal gennemgås. Med andre ord sker det lejlighedsvis, når der kræves to synspunkter for at oprette den rigtige tilgang til et givet projekt. Her er en liste over ting, vi har tendens til at arbejde sammen:

  • On-boarding - Vi er begge involveret i on-boarding, men diskuterer altid, hvem der skal gå foran når det kommer til nye medarbejdere. Undertiden tager vi på en senior designer, der har brug for at lære mere om designprocessen (indtast Ales). Andre gange ansætter vi en junior designer, der kræver mere en generel introduktion til, hvordan teamet fungerer som en helhed (perfekt pasform til Marian).
  • Team & individuel feedback - Uanset om feedbacken er god eller dårlig, eller beregnet til at blive delt med enten et team eller en bestemt person, deler vi vores synspunkter og planlægger de næste trin. Dette inkluderer også forslag til promovering og / eller præstation eller en generel gennemgang af vores teammedlemmer.
  • Individuel vækst i teammedlemmer - Hovedsagelig ledet af Design Team Lead, kræver glæden og den personlige vækst hos hvert teammedlem undertiden os begge. Normalt diskuterer vi en bestemt situation eller det næste karrieretrin for vores respektive kolleger, dvs. kigger nærmere på deres ønsker og behov.
  • Interne processestruktur - Den kreative direktør leder designprocesopdateringerne, men når det kommer til mere detaljeret samarbejde med en anden afdeling kræver det, at vi begge to træder ind og går sammen om nye interne dokumenter eller en procesopsætning.
  • Klientforhold - Med andre ord, rettelse af fuck-ups, der sker fra tid til anden. Som allerede nævnt trænger vi ikke ind i et projekt, men undersøger kun, hvad der gik galt og foreslår næste trin. På den anden side belønner vi også initiativ og fremragende præstation.
  • Deling af know-how - Saml vores dagsordener og discipliner for at udveksle nye erfaringer og erfaringer, mens vi leder et team. Marian fungerer undertiden som personlig coach for Ales, mens Ales lejlighedsvis hjælper Marian med at promovere sit nye projekt.
  • Ideer til markedsføring - Nogle gange udfører vi større interne projekter, såsom STRV.design eller en artikel som denne, der kræver mere planlægning, ressourcer og den rigtige tilgang. Vi ser efter en måde at samarbejde og bringe dem til liv hurtigere.
  • Begivenheder - Uanset om vi deltager i en begivenhed eller sætter en af ​​vores egne sammen, diskuterer vi begge vores plan, mål og organisation (valg af emne, talere, spillested osv.). Vi gør dette normalt for vores Designer Meetups, Dribbble Meetups eller STRV Academy.

Fra emnet: Vi har endda vores egne Slack-emoji.

At holde hinanden synkroniseret

Mens alt er perfekt lagt, ville intet nogensinde køre glat uden klar kommunikation. Begge os kan håndtere vores dagsorden (beskrevet ovenfor), men der er visse ting, der skal diskuteres eller adresseres for at træffe en teambeslutning eller fortsætte næste skridt. De fleste af tingene diskuteres dagligt på kontoret og løses med det samme, men vi kommunikerer også på en mere "formel" måde via to kilder:

Ugentlig kontrol

Vi sætter os ned hver onsdag for at diskutere vores delte dagsorden, som vi nedskriver i løbet af ugen på en delt to-do-liste. Det inkluderer normalt en række ting, der spænder fra individuelle projekter, planer, hvad der er gjort, hvad vi skal gøre næste og mere.

Denne session kan undertiden tage op til en og en halv time, men den rydder en masse ting fra vores tidsplan i de kommende dage (eller uger). Vi udveksler også nye erfaringer fra vores felt (Marian = interne, ales = klienter, salg, marketing) og holder hinanden informeret om ting, som vi normalt ikke har en chance for at tjekke os selv.

Gruppechats og private kanaler

Hele vores virksomhed bruger Slack til kommunikation. En række klientprojektgrupper, afdelinger og private kanaler hjælper os med at holde alle i loopen. Vi skabte også en struktur til at hjælpe os med at strømline kommunikation om specifikke emner og mennesker. Sådan bruger vores designteam Slack:

Bemærk: Vi forsøgte at holde antallet af Slack-kanaler på et minimum og kun kommunikere de vigtigste nyheder. Resten af ​​tingene håndteres via DM eller gruppechats med fire personer.

  • # designere - hovedkanal, vi bruger for at komme i kontakt med hele vores team. Dette inkluderer meddelelser, planlægning, nye seje ting osv.
  • # design-salg - Salgschefer indsender normalt deres anmodninger om design / dev-forslag, estimater eller opfordring til deltagelse her.
  • # design-pm - Samarbejde mellem design- og produktstyringsteamene, hver gang vi ændrer noget i vores proces.
  • # design-dev (kommer snart) - Mere formel kanal til støtte for samarbejde mellem design- og udviklingsholdene.

Ferieplan

Vores samarbejde kører glat det meste af året, men vi har også en speciel tilstand, når en af ​​os er væk på ferie. Kort sagt, vi gjorde processen let overførbar til kun én person, i tilfælde af at den anden ikke er tilgængelig. Denne person kan midlertidigt overtage alt ansvar og dagsordener og holde designteamet kørt som sædvanligt.

Bivirkning: To karrierefilialer

I betragtning af vores ansvar, interesser og måder vi kan lide at arbejde på, indså vi også, at dette ikke kun er en passende struktur for os som teamledere, men også skaber to mulige karriereveje for vores kolleger.

Vi prøver begge at føre et eksempel, så vi stillede os et spørgsmål: hvad hvis der er nogen, der ønsker at nå en lignende position i vores virksomhed en dag? Hvad hvis vi brugte vores modeller til at skabe to mulige måder (eller grene) til, hvordan en designer kunne stige gennem vores teams rækker?

Bemærk: Dette er endnu ikke officielt, da vi i øjeblikket tester det på mennesker først. Bare rolig, ingen er blevet såret. Endnu.

№1: Produktdesign

En produktorienteret gruppe ledet af Marian for folk, der vil arbejde på langsigtede projekter og bygge produkter eller mærker i længere end tre måneder med hyppige designvurderinger, stærk UX-forskning og prototypefokus, flere iterationer og samarbejde med andre teammedlemmer og afdelinger. Fantastisk pasform for mennesker, der ønsker at dykke dybt ind i produktdesign, lære meget om håndværk, bedste praksis og de nyeste værktøjer.

№2: Konceptuel og innovationsdesign

En konceptorienteret gruppe ledet af Ales for folk der kan lide at eksperimentere, skabe nye produktkoncepter, løsninger eller sideprojekter og arbejde i kortere sprints med et stærkt fokus på innovation og nye synspunkter. Perfekt pasform til mennesker, der ønsker at forbedre deres præsentations- og kommunikationsevner, bygge deres egne ideer fra bunden og lade deres kreative ånd gå ud af kæden.

Hvordan virker det?

Vi tildeler automatisk alle nye ansættelser og junior designere til vores produktdesigngren for at se, hvordan de passer til vores team, tilpasser sig vores proces og arbejder med klienter. Et par sociale og lykke checker senere, kan vi diskutere næste trin og personlige planer, dvs. om det er at fortsætte med at arbejde på langsigtede projekter eller skifte til korte designsprinter i et stykke tid for at prøve nye ideer. Generelt kan alle designteammedlemmer flytte deres fokus efter en bestemt periode, mest efter en gennemgang med designteamlederen.

Bemærk: Der ændres ikke i en designertitel, hvis de skifter fokus. Hvilke ændringer er arbejdsemnerne og hvilke typer projekter de bliver involveret i.

Er det skalerbart?

Selvom alt, hvad vi har nævnt, fungerer perfekt med 14 designere i vores team, undrer vi os bestemt over, om vores model er skalerbar, når vi dobbelt så stort. Indtil videre var de eneste kampe, vi har mødt, forårsaget af den høje efterspørgsel efter designressourcer, der blev anmodet om til klientprojekter eller designforslag / koncepter. I betragtning af vores nuværende tilstand kan det løses temmelig hurtigt.

Men mere ressourcestyring (endda midlertidigt) ville veje tungt på Marians skuldre. Når endnu flere mennesker tilslutter sig vores team i fremtiden, kan dette påvirke Marians primære fokus på vores team, der arbejder med mennesker og udvide deres potentiale. Dette ansvar fordampes hurtigt, hvis han skulle tildele en designer til et nyt projekt hver dag.

Vores tanke er, at der kan være en mulighed for en tredje person at tilslutte sig vores designteams "ledelse": en person, der udelukkende er dedikeret til ressourceforvaltning. En person, der kunne håndtere alt dette på fuld tid og gøre vores ressourceforvaltning effektiv. Dette er vores eneste bekymring med hensyn til skalerbarhed. Alt andet, vi har overvejet eller planlagt, kan løses med vores nuværende kapaciteter, selv med 30-40 personer i vores designteam.

Vi overvejer endda at udvide vores dagsorden i løbet af vores fritid og hjælpe andre afdelinger i vores virksomhed med at indføre lignende processer eller tilgange til at forbedre måden, vi driver virksomheden på.

Hvad vi har lært

At gøre noget som dette er et helvede af en træning for din lidenskab, nerver, personlige værdier og mere. Men det vidste du sandsynligvis allerede, så lad os se på et par ting, der måske ikke er så indlysende:

Lad folk gøre deres ting

Hvis der er nogen, der er fyldt med initiativ, skal du give dem muligheden og ansvaret for at prøve deres ideer (på samme måde som vi havde en chance for at stige op som ledere). Hvis nogen har nok færdigheder, kan du tildele nødvendige ressourcer for at lade folk gøre deres egne ting. Du kan se magi ske, der vil drive innovation og åbne en virksomheds kultur naturligt. For eksempel lancerede vi vores STRV.design-side og nyhedsbrev og lader Juan skrive Design Digest, starte en lancering af wallpapers af STRV og organisere to Dribbble Meetups. Bag alt, hvad vi gør "ekstra", er der en idé eller en person, der fik en mulighed for at gøre, hvad de kan lide.

Søg ikke ros fra virksomhedsledelse på C-niveau

Hvis vi skulle bede om tilladelse til alt det, vi gjorde de sidste to år, ville intet være gjort. Vores virksomhedskultur lader os gøre, hvad vi vil, så længe det giver mening og skaber værdi. Hvilket betyder, at ledelse på C-niveau aldrig behøver at vide, hvad vi laver. Det lyder måske mærkeligt, men de behøver ikke engang at pleje. Vi behøver ikke at udføre nogen regelmæssige rapporter, få godkendelse af vores planer eller bevise, at der sker noget. Hele virksomheden (og verden) kan se det hver dag, når de ser, hvordan vi fungerer, hvad vi producerer, og hvad alt dette bringer tilbage til os. På den anden side bliver vi ikke anerkendt for ting, der ikke er så indlysende, men sker i baggrunden (især når vi laver små ting eller noget, du ikke kan se hver dag). Men vi kom over det og lever et lykkeligt liv alligevel.

Du behøver ikke være tilgængelig 24/7

Mens de fleste ledere mener, at de skal være tilgængelige hele tiden, hvis der sker noget, gør vi det modsatte. Der har aldrig været nogen omstændigheder så kritiske, at det krævede vores øjeblikkelige opmærksomhed. Vi indså, at vores professionelle roller aldrig behøvede at forstyrre vores personlige liv. Vi elsker begge skateboarding, for eksempel og går på skøjteløb i et par timer hver mandag morgen. Vi afslutter normalt vores arbejde på et rimeligt tidspunkt og nyder resten af ​​dagen såvel som masser af kvalitetssøvn. Marian efterlader endda sin bærbare computer på kontoret nogle gange natten over.

Opfindelse af vores egen "designteammodel"

Mens nogle mennesker måske påpeger, at dette ikke er en standard agenturmodel, at "Creative Director" -titlen normalt står for noget andet, eller at du ikke kan have to karriereveje i designteamet, er vi simpelthen ligeglad . Det er fordi vi har opfundet vores egen designteammodel, der fungerer bedre end forventet og ikke kræver ros fra andre, der ikke ser ud til at vikle deres hoveder rundt om det, vi laver. Kort sagt: vi nyder at opbygge teamet og virksomheden på denne måde, og at være glad og ophidset er det, det handler om i slutningen af ​​dagen.

Der er stadig tid til at designe!

Selvom vi bruger en masse tid på at ”styre” noget eller nogen, hvis rolle vi optimerede, er der stadig masser af tid til at åbne Sketch og eksperimentere med design eller andre kreative ideer. Det ville være dumt at være en designleder uden at bruge nogen tid på at designe.

Opdatering: Fra nu af

Nogle spændende ændringer skete kort efter offentliggørelsen af ​​denne artikel. At lede designteamet med succes de sidste par år åbnede nye døre og muligheder for at gå op og skalere.

For at være mere specifik fik Marian tilbudt muligheden for at udvide sin rolle, som nu inkluderer drift af hele virksomheden. Han flyttede ind i en ny stilling og arbejder nu tæt sammen med Lubo Smid (STRVs CEO) som teknikchef. Han har et par nye opgaver på toppen af ​​sine sædvanlige, men han har nu chancen for at arbejde med hvert team i virksomheden på samme måde som han arbejdede med designteamet.

I februar 2018 introducerede vi nye designteamledere Juan Herrera til at “erstatte” Marian. Juan overtog Marians dagsorden og leder nu designteamet sammen med Ales. Vi gennemgår i øjeblikket en overgang for at få tingene til at fungere for os alle.

Juan overtager Marians rolle

Har du et spørgsmål?

Du er velkommen til at sende os besked eller stoppe ved vores kontor i Prag for at diskutere de emner, der er nævnt i denne artikel.

For øvrig ansætter vi også. Så hvis du er en designer og vil være en del af alt dette, skal du tilmelde dig vores karriereside, så vender vi tilbage til dig.

STRV er en one-stop mobilappudviklingsbutik, der arbejder med top-tier-startups som Y Combinator og 500 Startups blandt andre. Det har i øjeblikket kontorer i San Francisco, Los Angeles, New York og Prag.

Følg STRV-designteamet på Dribbble eller Behance.