Mit første år som design manager

Nogle af KeepTruckins designteam. Vi er nu et team på 19 spredt over USA og PK.

Bemærk: Dette blev oprindeligt offentliggjort på UX Collective - en af ​​mine foretrukne designpublikationer på nettet. Det blev føjet til KeepTruckin Design Blog for at falde sammen med lanceringen i april.

Jeg kan huske, at jeg følte en blanding af uro og spænding, da Khushnood, vores designleder, delte, at han ville have mig til at styre KeepTruckins voksende produktdesignteam i Pakistan.

Jeg var urolig, fordi jeg ikke formelt havde styret et hold før. Selvfølgelig koordinerer jeg med freelance-forfattere for PriceOyes produktsider, men det er en ad-hoc affære. Dette føltes mere stakes, og jeg følte mig ikke klar.

Hvad hvis jeg mislykkedes?

Men jeg var også begejstret, fordi dette var helt nyt territorium, og at udforske nyere territorier hjælper mig med at vokse hurtigt og føle mig engageret.

Nu mere end et år senere er jeg glad for at kunne rapportere, at der ikke var nogen katastrofal fiasko, skønt der var mange lærbare øjeblikke.

I dag vil jeg gerne dele nøglekurser fra mit første år som design manager. Jeg håber, de vil være til gavn for både førstegangsledere såvel som individuelle bidragydere, der ønsker at samarbejde bedre med deres manager.

Nøgleprincip: stræbe efter at være leder, ikke manager

Foto af Pixabay på Pexels

I sin kerne handler ledelse om at koordinere medarbejdere og ressourcer for at nå virksomhedens mål. Management kræves kun, fordi teammedlemmer ikke har adgang til alle de oplysninger og ressourcer, de har brug for for at få succes, eller fordi de ikke kender eller ikke kan kommunikere med kolleger, der har disse oplysninger.

Som manager har du generelt bedre adgang til information og et fugleperspektiv over ting, der hjælper dig med at forbinde mennesker og ressourcer til at bevæge projekter videre.

I en ideel verden ville alle disse oplysninger være perfekt dokumenteret, let tilgængelige, og alle ville kommunikere og samarbejde som en bikube. I denne ideelle verden ville du være en leder i stedet for en manager, der giver mentorskap, vækst og vision til dit team.

Dette er den verden, du skal stræbe efter.

Du skal altid være 1) at identificere huller i viden og samarbejde, og 2) altid rette dem - alt sammen med at tilføre selvledelsesfærdigheder i dit team, så dine indsats formeres over tid.

Her er et hurtigt eksempel på denne 2-trinsproces i spillet.

Eksempel: Fastsættelse af den daglige standup

Foto af Pixabay på Pexels

I en tidligere virksomhed opfordrede vores teamleder til daglige standupmøder, hvor hver enkelt bidragyder (IC) ville dele, hvad de gjorde i går, hvad de vil gøre i dag, og hvis de har brug for hjælp til noget. Disse "scrum-møder" er almindelige hos mange softwarevirksomheder.

Problemet er, at de ikke er skalerbare. Standup-møder fungerer muligvis for et lille, meget samarbejdende team, der arbejder på et enkelt projekt, men for større teams er det spild af tid for alle undtagen manager, der er vært for dem. Det bryder alles strømningstilstand, og medmindre møder er aggressivt tidsboksede, zoner alle bare ud, indtil det er deres tur.

Jeg foragte den daglige standup som en IC, så da jeg så dette spildende mønster i mit teams daglige rutine, besluttede jeg at ordne det.

I dag deler alle produktdesignere deres dags opgaver på Slack, hver gang de begynder at arbejde. Vi poster alle på denne kanal - så enhver designer ved, hvad deres teamkammerater arbejder på for at få det fugleperspektiv, der generelt er eksklusivt for ledere. Hvis det er nødvendigt, kan jeg derefter kontakte de enkelte designere for at få flere oplysninger.

Holdmedlemmer, der poster poster i dag og i morgen. Bemærk, hvordan Zain bogførte sit næste dags varer om natten.

Jeg arbejdede også med hvert teammedlem for at opbygge en vane med at dele deres fremskridt i slutningen af ​​hver dag. Det er bare en god vane at reflektere over din dag, inden du tager ud, så du kan gøre det bedre i morgen. Og da vores Slack-kanal er offentlig for alle at se, er den også effektiv til at opretholde ansvarlighed.

Oftere deler holdmedlemmer nu endda deres næste dags opgaver, før de rejser hjem. Planlægning til morgen i aften er også en produktiv vane: det hjælper dig med at slå jorden i gang næste dag.

Med det eksempel på en måde, lad os tale om effektiv praksis til at identificere disse viden og samarbejdshuller og rette dem.

Trin 1: Identificering af huller

Foto fra Pexels

1) Planlæg regelmæssige 1: 1 møder med hvert teammedlem

Jeg nyder at have dybe samtaler om liv, karriere, forhold og vækst, så da jeg lærte om 1: 1-møder, adopterede jeg dem straks i mit team.

1: 1 møder er absolut guld for at skabe kontakt med dine teammedlemmer, forstå hinandens styrker og svagheder, identificere problemer på arbejdet, inden de bliver alvorlige og forhåbentlig blive venner.

Mit team nyder dem så meget, at vi kærligt kalder dem ”Heart to Heart” eller H2H sessioner. Vi taler om alt fra hvordan man lever livet, om lykke på arbejdspladsen og hjemme, lidenskaber og sideprojekter, vores ambitioner, frygt og usikkerhed - næsten alt meningsfuldt gælder undtagen for igangværende projekter. H2H-sessioner er også gode til at dele ærlig feedback med hinanden.

Der er mange ressourcer tilgængelige online til at have effektive H2H-sessioner. Jeg opfordrer dig til at udforske dem. Du kan også tjekke mine H2H-spørgsmål. Husk: at starte med bare ”hvordan er livet?” Og aktivt lytte går ofte langt.

2) Anmod aktivt om feedback fra alle, du samarbejder med

I et givet projekt kan du og dit team samarbejde med produktledere, kundesupport-specialister, front-end- og back-end- og QA-ingeniører, grafiske designere, marketingledere og mere.

Ved at bede samarbejdspartnere om feedback efter hvert projekt har jeg identificeret flere procesproblemer på virksomhedsniveau. I disse feedback-sessioner diskuterer vi, hvad mit team og jeg gjorde godt, at vi skulle gøre igen, hvad vi skulle forbedre, og hvor vi skruede helt sammen, som vi skulle rette med det samme.

Foto af Daria på Unsplash

Ved at dokumentere denne feedback og gennemgå den, når man starter et nyt projekt, sikrer vi, at vi lærer af vores fejl og bliver bedre. Det giver også værdi til andre teams i virksomheden til at identificere interne procesproblemer.

Disse to praksis alene hjalp mig med at identificere vigtige problemer, men efter et par måneder løb min pool tør. Jeg identificerede spørgsmål, der kun var baseret på min begrænsede oplevelse.

For at blive bedre til at identificere problemer fandt jeg stor hjælp ved at lære af dygtige designledere som Julie Zhuo, Aarron Walter og Eli Woolery. Du kan også gøre dette ved at indhente deres artikler om designstyring og bøger og anvende det til din egen managementpraksis. Jeg lover, at du vil se fantastiske resultater.

Nu hvor du har identificeret problemer, er det tid til ...

Trin 2: Fix dem

Foto af RawPixel.com på Pexels

1) Tag dristige initiativer

Du har mere magt, end du tror.

Min vigtigste afhentning fra Tim Ferris '4-timers arbejdsuge var princippet om "at søge tilgivelse, ikke tilladelse."

I stedet for at vente på nogens tilladelse, har jeg fundet det mere effektivt bare at løse de problemer, jeg føler stærkt over. Hvis jeg venter på min manager eller min manager's tilladelse til at gøre noget, tager det evigt at rette tingene - og risikere mit teams sundhed og produktivitet i processen.

Chancerne er, hvis du tænker dybt nok på spørgsmålet og dets løsning, overveje perspektivet for de berørte teammedlemmer og imødekomme alle uheldige scenarier på forhånd, at implementere en god løsning lige nu er langt bedre end at implementere et stort senere.

I det underlige tilfælde skruer du virkelig op, trækker dyb ind, søger tilgivelse, lærer af din fejltagelse og prøv det bedre næste gang - men mister ikke dit momentum.

Jeg vil dele et eksempel fra min oplevelse nedenfor.

Eksempel: Fra Photoshop + Google Drive til Sketch + Abstract

Billede via Webkul

Da jeg tiltrådte KeepTruckin, designede vi mest i Photoshop med nogle projekter i Sketch. Alle filer blev synkroniseret på Google Drev og blev versioneret manuelt ved at suffixere “v1”, “v2” og så videre sammen med en oversigt over ændringer i filnavne.

Det var et rod, der bremsede os ned og forårsagede unødig stress - som det gjorde en gang, da et teammedlem arbejdede på en vigtig fil lokalt, og glemte at synkronisere den, før han rejste hjem, faldt frygtelig syg om natten og ikke kunne komme til arbejde i et par dage. Vi var nødt til at få fat i filen fra deres computer for at få det tidsfølsomme projekt tilbage på sporet. Heldigvis kom både designeren og deres design fint igen, men vi mistede dyrebar tid og energi på grund af en dårlig værktøjssæt.

Så jeg pressede på og førte skiftet til Sketch sammen med Abstract til automatisk versionskontrol på trods af modstand fra teammedlemmer. Vi leverede et projekt i Sketch uden at bede enhver interessent om tilladelse og beviste, at dette var en overlegen proces. I dag er Sketch og Abstract det centrale i vores arbejdsgang.

2) Dokument, dokument, dokument

Som nævnt tidligere er en af ​​grundene til, at ledelse i første omgang kræves, fordi teammedlemmer ikke har adgang til de oplysninger og ressourcer, de har brug for for at få tingene til at ske.

Du kan fortsætte med at dele information og give ressourcer, hver gang samarbejdet går i stykker, eller du kan dokumentere dem og gøre det tilgængeligt for alle. Det frigør dig til at fokusere på mere værdifuldt arbejde, mens du hjælper dit team med at være mere produktiv.

For eksempel bemærkede jeg, hver gang en ny designer kom til os, jeg ville bruge mere tid på at fortælle dem om værktøjer og hvordan man får adgang til interne værktøjer end at lære dem at kende som en person.

Så for at forbedre onboarding for nye designere sammensætter vi et velkomstdæk, der har alt, hvad de har brug for for at komme i gang. Vi tilpasser dækket til hver nye leje, får det specielt udskrevet det til dem og gave det til dem på deres første dag.

Side fra vores velkomstdæk. Illustrationer af Zain.

Der er meget mere, du kan gøre: dokumentere brugerundersøgelsesnotater i en delt mappe, dele mødereferater med relevante interessenter, opbyg et omfattende designsystem, registrere systemgennemgang, udskriv og hænge dine personer i nærheden af ​​dit arbejdsområde og mere.

3) Ansæt de rigtige mennesker

Nu er ansættelse et andet boldspil, men det er grundlæggende for din langsigtede succes. Dine rettelser forbliver midlertidige uden de rette mennesker til at følge dem op.

Da jeg startede hos KeepTruckin, var der bare en anden designer i mit team. Siden da har vi ansat 5 personer, der konstant løfter søjlen for godt arbejde, hjælper med at opbygge teamkultur og er bare sjovt at arbejde med hverdagen. De er også tilfældige fantastiske produktdesignere.

For at finde disse fine folk gennemgik jeg hundredvis af profiler og porteføljer og interviewede snesevis af designere. Min kendsgerning hidtil er, at du er nødt til at ansætte for både færdigheder og holdning, med lidt større vægt på sidstnævnte. Undgå egoister med fremragende designfærdigheder; ansæt i stedet venlige, vækstorienterede mennesker med store designfærdigheder og coach dem til topkvalitet.

Selvfølgelig kan det at finde mennesker være en udfordring i første omgang. Jeg har fundet større succes i aktive lokale lokalsamfund end på internationale platforme som Dribbble eller Behance.

Du kan være med og deltage i disse samfund eller gå et skridt videre og oprette et selv. Fællesskabsbygning er et separat emne, men kernen er, at du er nødt til at give nogen værdi til folk: uanset om det er gennem et almindeligt designnyhedsbrev, en designblog eller en sjov Facebook-gruppe, er det op til dig. Jeg startede UXDP, fordi jeg nyder at opbygge samfund, men det er nu også en stor talentplatform for både lokale virksomheder og designere.

Et andet nyttigt princip er at ansætte for færdigheder på teamniveau. KeepTruckins produktdesignteam startede med generalistiske visuelle designere. Vi hyrede derefter til generalistiske interaktionsdesignfærdigheder, efterfulgt af specialiseret brugerundersøgelse, specialistvisuel design og frontendudviklingsevner. Så hver gang vi har brug for flere mennesker, tænker vi dybt over, hvordan vi kan balancere færdigheder på teamniveau.

I dag har vi et produktdesignteam, der er større end summen af ​​dets dele. Vi har de færdigheder, vi har brug for for at levere succesrige resultater, og en sjov kultur, der tilskynder til leg og vækst gennem videndeling.

Der er selvfølgelig meget mere at ansætte. Du bør tjekke Jared Spools og Julie Zhuos artikler om ansættelse for mere indsigt.

4) Har en vision og saml tropperne

Intet forener og motiverer et hold som en dristig vision for fremtiden. Som manager skal du tænke over, hvad dit team vil opnå, se og arbejde som 1 år, 5 år og 10 år nedefra. Vil du oprette robuste personale, der udvikler sig, der vil blive vedtaget af hele virksomheden? Opbygge et omfattende designsystem, der overgår alle på teamet? Har dedikerede UX-forskere? Springe over eksterne interviews til in-kontekst, etnografisk forskning? Design et nyt produkt, der fundamentalt ændrer en branche?

At tænke på denne vision og dele den med dit team på 1: 1-møder, alle hænder og designanmeldelser holder vores team motiveret og hjælper os med at bevare talent.

Det betyder selvfølgelig, at du rent faktisk gør fremskridt mod denne vision, eller at dit team ikke har tillid til dig. Hvis der går seks måneder, og du ikke er tættere på din vision end før, er det let at miste denne motivation.

Foto af Pixabay på Pexels

Al denne tale om vision gør det let for mig at afslutte denne artikel med et af mine yndlingscitater.

”Hvis du vil bygge et skib, må du ikke tromme mændene op for at samle træ, dele arbejdet og give ordrer. I stedet lærer dem at længe efter det store og uendelige hav. ”
- Antoine de Saint-Exupery, fransk forfatter

Tak Khushnood for at have tillid til mig med dette ansvar; og tak Daniel, Karsten og Zain for gennemgangen af ​​de tidlige udkast til denne artikel.