Hvad man kan forvente af PM, del 2

Dette blev først offentliggjort på min postliste The Looking Glass. Hver uge besvarer jeg en læsers spørgsmål. Dette indlæg er del 2. Læs del 1 først.

Foto af Imagens Portal SESCSP

Hvad skal designere forvente af PM'er? Del 2

Q: Jeg argumenterer med min premierminister hele tiden. Han fungerer godt med alle andre på teamet, og ingeniører og analytikere kan godt lide ham. Men nogle gange synes jeg, han ikke er interesseret i design, og han behandler mig som en on-demand mockup-fabrik. Er denne form for "sund spænding" normal mellem designere og PM'er?

På et højt niveau er Product Manager beregnet til at hjælpe med at styre et team mod et vellykket resultat. Når premierministerne gør deres arbejde godt, sætter teamet realistiske og inspirerende mål for at opbygge fantastiske produkter for mennesker og derefter rammer disse mål.

Sidste uge (i del 1 af dette indlæg) delte jeg et par ting, der kan ske i Designer-PM-forholdet, der er okay / normal, herunder:

  • Du synes, du og din premierminister har overlappende evner.
  • Din premierminister driver ikke produktvisionen.
  • Din premierminister har ikke et udviklet designøje og har en tendens til at være mere fokuseret på holdets målinger.
  • Din premierminister har ikke meget tidligere erfaring med at arbejde med designere.
  • Du og din premierminister er uenige om ting, måske endda en masse ting.

Her er en anden almindelig situation, der garanterer sit eget kuglepunkt:

Du kan ikke finde ud af, hvordan man løser, om man skal forfølge en ”fuld vision” -oplevelse, der tager lang tid at implementere, eller om man skal starte noget hurtigt og derefter gentage det.

Den bekymring, som designere har, er todelt: (1) hvis et problem er indrammet som "vi er nødt til at sende noget om 3 måneder," at indramning begrænser de typer af ideer, der kan udforskes, og kan betyde, at vi faktisk ikke er at løse den bedste langsigtede løsning (2) hvis vi tager genveje og bygger ud noget hurtigt, er resultatet måske ikke af høj kvalitet til at arbejde på markedet (fordi det er slurvet og ikke gør et godt førsteindtryk, fordi funktionssættet er blevet pareret, så de ikke har en klar fortælling om, hvorfor folk skal kunne lide og bruge dette osv.) I mellemtiden er en premierminister's bekymring i dette scenarie, at det for at bygge den "fulde vision" kunne tage et helt år eller mere, og hvis vores løsning ikke er den rigtige, vil vi have spildt et år, før vi indser, at det ikke var den rigtige vej.

Tre ting, du skal finde ud af her:

  1. Er du på linje med hvilket problem, du vil løse? Hvis ikke, skal du komme til justering, før du diskuterer løsninger
  2. Kan du tilpasse dig det, der betyder mest - at komme til den bedste løsning på 1 år, eller få noget rimeligt ud for at begynde at lære om 3 måneder? Hvis det er det førstnævnte, skal du rejse med behov for 2 eller 3 uger for at udforske den brede vifte af løsninger (og potentielt gøre en sprint med dit team) for at komme til et klarere synspunkt. I nogle tilfælde, som når der er en hård lanceringsfrist, kan det at gøre noget hurtigt betyder noget mere end at gøre noget på lang sigt optimal måde. Hvis du skal sende noget hurtigt, så er det klart separat to strømme af arbejde - en arbejdsstrøm, der får os til det bedste, vi kan gøre om 3 måneder, og en arbejdsstrøm, der stadig giver teamet mulighed for at udforske og komme til det bedste på 1 år. Ved at tale om disse som to separate problemer og arbejdsstrømme, kan du derefter begynde at finde ud af, hvordan du udskærer dig tid til at udføre længerevarende efterforskning.
  3. Nu hvis du antager, at du har en klar langsigtet design / produktvision - spørg hvad er det minimale sæt ændringer, vi kan udføre, der vil løse problemet? Hvis din intuition ikke er på linje med din PM, kan du se, om du kan oprette nogle forsknings- eller dataspørgsmål, der vil give teamet mere signal.

Ting, der kan ske, som du skal tage handling på ...

Når tingene ikke går godt, skal du tage handling.

Bemærk: "at handle" betyder ikke at antage dårligt forsæt eller afsætte negativ vurdering af en persons evner. I slutningen af ​​dagen ønsker alle på teamet den samme ting - for os at opbygge fantastiske produkter til mennesker. Og hver af os har et ansvar for at prøve at få det til ved at identificere og anerkende, hvornår ting kunne forbedres, og derefter finde ud af det næste trin. Se afsnittet nedenfor om specifikke "handlinger, der skal udføres."

Problemer, der involverer Product Sense

  • Du eller andre på dit hold kan ikke klart formulere, hvilket problem du løser for mennesker, hvordan vi ved, at det er et vigtigt problem, og hvad resultatet ville være i verden, hvis du havde succes (i stedet kan du bruge alt dit tid til at diskutere taktik for specifikke projekter.)
  • Dit team har en køreplan, der faktisk ikke løser eller tackle de største problemer, du har identificeret (for eksempel har du 50% af teamet, der arbejder med problem A, når problem A er mindre vigtigt end problemer B, C eller D)
  • Du forstår ikke, hvorfor din premierminister beder dig om at designe noget (fordi det føles uvigtigt, fordi ideen ikke giver mening, fordi det ikke er klart, hvad vi ville gøre med resultaterne af dette eksperiment osv.)
  • Dit team har ikke et delt billede af, hvad en høj kvalitetsstandard for slutresultatet er, hvilket fører til afsendte produkter, som du eller andre mennesker i hele virksomheden føler, at de er dårligt udformet.

Spørgsmål, der involverer henrettelse

  • Dit team bruger en masse tid på at tale om nye ideer, men kan ikke prioritere disse ideer eller omdanne dem til konkrete planer, som folk kan gøre fremskridt med.
  • Dit team sætter ikke klare milepæle eller forventninger til de næste par uger / måneder, så der er ikke en følelse af klar retning eller uopsættelighed for, hvornår ting skal gøres.
  • Dit team har et mønster for at indstille milepæle (om ting som design komplet, eng konkurrere, når testen går ud osv.) Men glip af jævnligt at ramme disse milepæle. (F.eks. Vil dit team sige ting som "vi er ca. 4 uger, indtil en fuld lancering" i 3+ måneder på grund af uventede forsinkelser, testresultater osv.)
  • Dit team ser ikke efter genveje for hurtigt at komme til lektioner og validering af hypoteser. Fejl i denne lejr inkluderer: (1) ikke overvejer, om der er genveje til at teste en hypotese (for eksempel validering med forskning, opbygning af en hurtig prototype for at teste, hvordan det føles, før man går ind på produktionsniveau skala osv.) (2 ) at bygge et produkt eller teste en hypotese på to platforme samtidig uden at forstå, om kernepersonens problem eller hypoteser er lyd (3) forsøger at rulle 10 ideer til en mega-ændring snarere end at dele ting op i de mindste byggesten for at bevæge sig hurtigere og få mere sikkerhed for validering af hver idé. (4) at bygge noget et andet team har forsøgt i fortiden uden en klar forståelse af, hvad der er anderledes ved dit forslag denne gang
  • Du ender med at se tilbage på dit projekt og undrer dig over "hvorfor har det taget så lang tid?" Normalt når du har det på den måde, er det et tegn, at dit team ikke har udført så godt.
  • I slutningen af ​​et projekt (uanset om det er vellykket eller ej), gør dit team ikke et godt stykke arbejde med at forstå de erfaringer, og hvilke ting du ville have gjort anderledes, hvis de kunne gøre det igen.

Spørgsmål, der involverer Team / Leadership / Drive

  • Din premierminister siger eller opfører sig på en måde, der får dig til at føle dig undervurderet, eller som at du er en ressource snarere end en partner, der er investeret i at opbygge et godt produkt. Eksempler på dette er: (1) beder dig om at foretage en designændring eller få noget til at se godt ud, men ikke give dig kontekst om problemet. (2) beder dig om at skabe en hån ved noget, som premierministeren har i sindet uden at bede dig om at tænke på løsningen. (3) ikke medtage dig i teamdiskussioner omkring mål, strategi eller køreplan for projektet (4) præsentere dit designarbejde i møder / anmeldelser snarere end at opfordre dig til at gøre det.
  • Din premierminister opfører sig som en "mini-CEO", hvor de handler som om de kan fortælle alle, hvad de skal gøre i stedet for at samle teamet for at diskutere vigtige emner, udnytte de individuelle styrker hos dem, der er i teamet, og skabe et delt, samarbejdende miljø at arbejde.
  • Du finder dig selv i for mange møder, så du har lidt tid til rent faktisk at udføre designarbejde. Spørg dig selv: "Er der måder, min PM kan hjælpe mig med at fokusere mere af min tid på designarbejde?" Og "kan møder, jeg har brug for at være i, være bedre struktureret for at tage mindre tid af min tid?"
  • Du har lyst til, at du ofte er ude af teamkommunikation, der vil give dig vigtig kontekst for at hjælpe dig med at udføre dit job bedre (for eksempel deler din premierminister ikke relevante data eller research med dig, eller giver dig kontekst om feedback, de har hørt, mens du var ikke der, eller inviterer dig ikke til en anmeldelse, hvor dit arbejde vil blive drøftet osv.)
  • Din premierminister siger ting eller gør ting over for dig eller andre i teamet, der føler sig uhøflige eller umodne. Facebook tolererer generelt ikke røvhul, og baren for modenhed og god kommunikation er højere for PM'er end for de fleste andre funktioner.
  • Når du rejser spørgsmål eller forslag omkring, hvordan teamet kan gøre et bedre arbejde eller arbejde bedre sammen, får du den fornemmelse, at det ikke er velkomment (premierministeren reagerer defensivt, bagatelliserer dine bekymringer, lytter ikke eller giver dig tiden på dagen, etc.)

Hvis jeg finder et problem, hvordan skal jeg tage handling med min premierminister?

Der er tre ting, du kan gøre:

  • Giv feedback direkte til din premierminister. Dette er det mest anbefalede handlingsforløb, fordi det taler til værdierne ved at være direkte og ærlig, selvom det betyder at have en hård samtale med nogen. Jeg finder, at dette er den mest effektive måde at opbygge et tillidsfuldt og langsigtet forhold på. Hvis du er usikker på, hvordan du gør dette med succes, er der mange ressourcer at hjælpe, inklusive den fremragende bog om vigtige samtaler.
  • Diskuterer, hvordan du har det med din manager. Din manager kan gøre et par ting: lyt, del yderligere kontekst eller perspektiv, der hjælper dig med at forstå, om den opførsel, du ser, er normal eller ej, og rådgive dig om, hvordan du bedst går videre (enten coacher dig i, hvordan du har samtalen med din PM, eller din manager, der har denne samtale direkte).
  • (I nogle tilfælde) deling af feedback med din PM's manager: Før du gør dette, skal du først diskutere dette med din egen manager. Selvom dette kan være passende i visse tilfælde, ønsker vi ikke at skabe en kultur for at give kritisk feedback bag hinandens ryg, fordi det føles ineffektivt, mindre effektivt og gør folk opmærksomme på, om deres kolleger er virkelige med dem.

Hvis du vil stille et spørgsmål eller følge ugentligt med flere spørgsmål og lignende, kan du abonnere på The Looking Glass adresseliste.